Como não falir uma empresa: lições de gestão

Como não falir uma empresa começa por três decisões: contratar pela competência, proteger o capital de giro e precificar com margem real. Foi essa a resposta do executivo Lásaro do Carmo no podcast Como Você Fez Isso?, em 2026. Este artigo organiza os pilares da conversa para você aplicar no próprio negócio.

Como não falir uma empresa: os pilares da conversa

Como não falir uma empresa começa por gente, caixa e preço. Foi essa a resposta direta de Lásaro do Carmo, executivo, conselheiro e ex-braço direito de Silvio Santos, no episódio de 15 de abril de 2026 do Como Você Fez Isso?, podcast apresentado por Caio Carneiro. Ele defende que nenhum pilar isolado salva o negócio: contratação errada corrói a operação, capital de giro consumido mata o caixa e precificação ruim cava a sepultura mesmo quando o faturamento cresce.

O contexto ajuda a entender o peso do tema. Lásaro cita dados e episódios recentes como observação pessoal do setor: alta taxa de mortalidade de empresas no Brasil, recorde de recuperações judiciais no agro e o caso de ícones do varejo em recuperação judicial. Esses números funcionam como alerta, não como estatística auditada; trate cada valor citado aqui como declaração do convidado no podcast.

A estrutura da conversa segue uma ordem clara, e este artigo preserva essa sequência. Primeiro gente, depois capital de giro, depois venda boa e precificação, depois os riscos intangíveis como ego e vaidade, e por fim a disciplina operacional do dono.

Contratar pela competência, não pela confiança

O primeiro erro que leva à falência, segundo Lásaro do Carmo, é contratar pela confiança em vez de competência. O pequeno empresário monta o que ele chama de time de amigos e familiares e descobre, tarde, que a operação exige técnica que o cargo não ensina. Ele resume em uma frase: se você gosta e confia na pessoa, dê dinheiro, mas não dê cargo.

O exemplo que ele usa é radical. Afirma ter conhecido uma empresa famosa que faturava R$ 1,2 bilhão e tinha o financeiro nas mãos de um antigo motorista do dono, em uma operação que exigia um CFO sofisticado. Independentemente de checar o caso, o padrão é reconhecível: afinidade pessoal não substitui formação técnica em posições críticas como financeiro, fiscal e suprimentos.

A implicação prática é direta. Em cada contratação-chave, separe duas perguntas: essa pessoa confia em mim e essa pessoa entrega o resultado da função. A segunda decide a vaga; a primeira decide se vocês podem continuar amigos.

Capital de giro: a conta sagrada que o dono não toca

Capital de giro é o caixa operacional que mantém a empresa rodando mês a mês. Lásaro defende uma regra simples: o que sobra depois das despesas operacionais, impostos e custo da mercadoria é que pode ser investido ou distribuído. O pequeno empresário se perde quando vê dinheiro no caixa e trata como lucro pessoal.

Para calcular o seu capital de giro, ele propõe um caminho que cabe até no carrinho de cachorro-quente: some todas as despesas do mês e a necessidade de pagamento, incluindo o custo da mercadoria vendida (CMV), não apenas salário, luz, água e aluguel. Esse total é o mínimo que a operação precisa girar.

O ponto de atenção é o crescimento. Se você fatura R$ 100 mil e no mês seguinte salta para R$ 300 mil, a necessidade de capital de giro também sobe: mais funcionários, mais estoque, mais compras. Crescer sem capital para sustentar o crescimento é, na visão dele, uma das armadilhas mais perigosas do empreendedorismo brasileiro.

Lásaro adiciona um alerta sobre dívida recorrente: se você toma empréstimo para cobrir capital de giro uma vez, e depois de novo, e de novo, a empresa provavelmente gera caixa negativo de forma estrutural. O caixa é sintoma; a causa está na operação, e precisa ser tratada antes de virar uma bola de neve de dívidas.

Precificação e margem de lucro: venda bem, não apenas venda

A segunda causa de falência, na conversa, é vender mal precificado. Lásaro é enfático: não é tudo que começa e termina com venda, e sim com boa venda. Você pode faturar bilhões com markup errado e ainda assim quebrar, porque a margem não cobre impostos, custos variáveis e fixos.

Ele conta, como experiência própria, o caso da Hidrogen, empresa de higiene que ele diz ter feito parte no passado: o produto competia com a Johnson & Johnson com qualidade e embalagem fortes, pagava royalties à Disney e ainda assim tentava cobrar o mesmo preço da concorrente. Resultado, segundo ele: faturamento de R$ 45 a 50 milhões com EBITDA negativo. A lição é que preço de mercado define o teto; o custo de aquisição precisa ser administrado para baixo.

As margens de referência citadas no episódio são declarações do convidado, com valores por setor que variam muito. Use a tabela abaixo como mapa de conversa, não como benchmark auditado:

Setor	Margem líquida citada	Leitura do convidado
Supermercado	até 5%	Não pode errar
Varejo farmacêutico	3 a 4%	Margem apertada
Frigorífico	2 a 3%	Alta sensibilidade a erro
Educação e cosméticos	acima de 20%	Ainda considerada baixa pelo convidado
Consultoria dele	acima de 50%	Espaço para erro

A síntese dele é que margem alta funciona como proteção contra erro, e ele chama isso de proteção contra o imprevisto: se você erra uma decisão, a margem absorve o impacto sem matar a empresa. Em um país com Selic alta e custo Brasil elevado, qualquer negócio com margem fina não tem esse colchão.

A regra de bolso que ele propõe para produtos é: o mercado aceita pagar quanto? Fixe esse teto e trabalhe o custo de aquisição até sobrar margem suficiente depois de impostos e CMV. Se a conta não fecha, o produto precisa mudar de fornecedor, de formato ou de posicionamento, não de preço apenas.

Ego, vaidade e crescimento sem estrutura

O risco menos tangível, mas frequente em empresas grandes, segundo Lásaro, é a vaidade do dono conforme o faturamento cresce. O fundador que criou o negócio do zero começa a achar que ninguém sabe mais do que ele, para de ouvir, de inovar e de pedir ajuda. Para ele, ego e arrogância funcionam como antídoto da inovação.

O sintoma operacional aparece quando a empresa passa a tomar crédito para cobrir capital de giro de forma recorrente, ainda crescendo em faturamento. Isso indica que a operação gera caixa negativo de forma estrutural, e a dívida apenas adia o reconhecimento do problema.

Em um episódio citado por ele, o dono assusta com dívida alta, decide parar de pagar impostos para melhorar o caixa e agrava a situação em duas frentes ao mesmo tempo. A moral, na leitura do convidado, é tratar a causa antes de recorrer a crédito ou a sonegação.

Gestão de pessoas, nova geração e cabeça de dono

Sobre a nova geração, Lásaro rejeita a generalização de que jovens são fracos. Para ele, sempre existiram pessoas esforçadas e pessoas vagabundas em qualquer idade. O que mudou, na análise dele, é o contexto: parte da geração Z cresceu vendo na internet a mensagem de que o mundo é fácil e que inspiração basta, sem transpiração.

Ele também joga parte da responsabilidade de volta para os empresários: a geração atual é filha da geração anterior, e culpar apenas os jovens é desculpa. Cultura forte, plano de carreira e remuneração digna atraem quem quer construir junto, independentemente do ano de nascimento.

Recrutamento contínuo e meritocracia por área

A primeira prática que ele defende é o recrutamento contínuo. Time é como uma seleção: montar, desmontar e remontar faz parte do trabalho eterno de qualquer empresa. Ele relata entrevistar pessoas em contextos informais, como jantares, e transformar qualquer boa interação de atendimento em uma entrevista não anunciada.

A segunda prática é checar referências na frente do candidato, ligando para ex-chefes e perguntando se recontratariam a pessoa. Ele conta ter contratado alguém com histórico difícil depois de ouvir a explicação completa e ter acertado, o que reforça a ideia de dar direito de resposta antes de decidir.

Sobre meritocracia, ele separa níveis. O que funciona na diretoria não se aplica de forma idêntica ao chão de fábrica, mas mérito existe em todas as áreas: o funcionário que cumpre o básico pelo qual foi pago já se destaca em muitos contextos e merece caminho de carreira.

Cabeça de dono: hábito e atitude, não cargo

Cabeça de dono, para Lásaro, é autorresponsabilidade transformada em hábito diário, algo possível em qualquer função. O colaborador que cumpre o próprio dever com primazia, chega no horário e executa com qualidade já demonstra essa postura, mesmo sem o CNPJ no nome.

Ele conta a história de uma vendedora de concessionária que, ao descobrir que o cliente era um executivo com potencial de compra, organizou por conta própria o envio do carro de teste drive até a casa dele, pediu autorização ao gerente e fechou a venda. Ele diz ter contratado essa profissional depois desse episódio, e ela teria ficado cerca de quatro anos com ele. É o exemplo prático que ele usa para definir a postura.

A implicação para quem quer crescer: pense como dono para um dia ser dono. Quem faz sempre as mesmas coisas, na visão dele, recebe o mesmo dinheiro e o mesmo futuro; mudar o resultado exige mudar a forma de agir e de pensar.

FAQ: perguntas diretas sobre como não falir uma empresa

• Contratar amigos e familiares quebra a empresa? Não automaticamente. O problema, segundo Lásaro do Carmo, é contratar pela confiança em vez de competência em posições críticas como financeiro e fiscal. Afinidade não substitui técnica.

• O que é capital de giro na prática? É o caixa operacional necessário para manter a operação: despesas do mês, impostos, folha e custo da mercadoria vendida. O que sobra desse giro é que pode ser investido ou distribuído ao dono.

• Como saber se estou precificando errado? Compare o preço que o mercado aceita pagar com o custo total de aquisição, incluindo impostos e CMV. Se a margem depois disso não cobre fixos e ainda sobra algo, o markup está errado e vender mais só acelera o prejuízo.

• Margem alta protege contra erro? É a tese do episódio. Margem folgada dá colchão para errar uma decisão sem matar a empresa, enquanto margens de 2 a 5%, comuns em varejo e commodity, não perdoam deslizes de gestão.

Do podcast para o artigo: transforme a sua conversa em conteúdo

A lição central da conversa com Lásaro do Carmo é que gestão se aprende com exemplos concretos, e não com frases de efeito. Se você acompanha conteúdos em vídeo, de podcast empresarial a canais técnicos como o do Gustavo Dev Doido, provavelmente já acumulou horas de insight que ficam presas no formato de áudio, difíceis de buscar, citar ou aplicar depois.

É exatamente esse o tipo de conteúdo que o Skalablog ajuda a transformar: você cola a URL de um vídeo do YouTube, o conteúdo é transcrito e convertido em um artigo estruturado, pronto para revisar e publicar. Conhecimento que estava preso na fala passa a existir também em texto, com títulos, seções e respostas diretas.

Para quem trabalha com código e desenvolvimento, o CrazyStack Typescript segue a mesma lógica em outro formato, reunindo conteúdo técnico profundo em um material estruturado para estudo e referência.

Se a conversa de hoje deixou algo claro, é que o que separa quem cresce de quem quebra raramente é sorte. É método documentado, revisado e aplicado. Transforme o que você assiste em algo que você pode reler, citar e colocar em prática.

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