# Como não falir uma empresa: lições de gestão

> Published 2026-10-05T10:57:53.482Z on https://www.crazystack.com.br/pt/p/como-nao-falir-uma-empresa-licoes-de-gestao/
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Como não falir uma empresa começa por três decisões: contratar pela competência, proteger o capital de giro e precificar com margem real. Foi essa a resposta do executivo Lásaro do Carmo no podcast Como Você Fez Isso?, em 2026. Este artigo organiza os pilares da conversa para você aplicar no próprio negócio.

## Como não falir uma empresa: os pilares da conversa

Como não falir uma empresa começa por gente, caixa e preço. Foi essa a resposta direta de Lásaro do Carmo, executivo, conselheiro e ex-braço direito de Silvio Santos, no episódio de 15 de abril de 2026 do [Como Você Fez Isso?](https://www.youtube.com/@caiocarneiro), podcast apresentado por Caio Carneiro. Ele defende que nenhum pilar isolado salva o negócio: contratação errada corrói a operação, capital de giro consumido mata o caixa e precificação ruim cava a sepultura mesmo quando o faturamento cresce.

O contexto ajuda a entender o peso do tema. Lásaro cita dados e episódios recentes como observação pessoal do setor: alta taxa de mortalidade de empresas no Brasil, recorde de recuperações judiciais no agro e o caso de ícones do varejo em recuperação judicial. Esses números funcionam como alerta, não como estatística auditada; trate cada valor citado aqui como declaração do convidado no podcast.

A estrutura da conversa segue uma ordem clara, e este artigo preserva essa sequência. Primeiro gente, depois capital de giro, depois venda boa e precificação, depois os riscos intangíveis como ego e vaidade, e por fim a disciplina operacional do dono.

## Contratar pela competência, não pela confiança

O primeiro erro que leva à falência, segundo Lásaro do Carmo, é contratar pela confiança em vez de competência. O pequeno empresário monta o que ele chama de time de amigos e familiares e descobre, tarde, que a operação exige técnica que o cargo não ensina. Ele resume em uma frase: se você gosta e confia na pessoa, dê dinheiro, mas não dê cargo.

O exemplo que ele usa é radical. Afirma ter conhecido uma empresa famosa que faturava R$ 1,2 bilhão e tinha o financeiro nas mãos de um antigo motorista do dono, em uma operação que exigia um CFO sofisticado. Independentemente de checar o caso, o padrão é reconhecível: afinidade pessoal não substitui formação técnica em posições críticas como financeiro, fiscal e suprimentos.

A implicação prática é direta. Em cada contratação-chave, separe duas perguntas: essa pessoa confia em mim e essa pessoa entrega o resultado da função. A segunda decide a vaga; a primeira decide se vocês podem continuar amigos.

## Capital de giro: a conta sagrada que o dono não toca

Capital de giro é o caixa operacional que mantém a empresa rodando mês a mês. Lásaro defende uma regra simples: o que sobra depois das despesas operacionais, impostos e custo da mercadoria é que pode ser investido ou distribuído. O pequeno empresário se perde quando vê dinheiro no caixa e trata como lucro pessoal.

Para calcular o seu capital de giro, ele propõe um caminho que cabe até no carrinho de cachorro-quente: some todas as despesas do mês e a necessidade de pagamento, incluindo o custo da mercadoria vendida (CMV), não apenas salário, luz, água e aluguel. Esse total é o mínimo que a operação precisa girar.

O ponto de atenção é o crescimento. Se você fatura R$ 100 mil e no mês seguinte salta para R$ 300 mil, a necessidade de capital de giro também sobe: mais funcionários, mais estoque, mais compras. Crescer sem capital para sustentar o crescimento é, na visão dele, uma das armadilhas mais perigosas do empreendedorismo brasileiro.

Lásaro adiciona um alerta sobre dívida recorrente: se você toma empréstimo para cobrir capital de giro uma vez, e depois de novo, e de novo, a empresa provavelmente gera caixa negativo de forma estrutural. O caixa é sintoma; a causa está na operação, e precisa ser tratada antes de virar uma bola de neve de dívidas.

## Precificação e margem de lucro: venda bem, não apenas venda

A segunda causa de falência, na conversa, é vender mal precificado. Lásaro é enfático: não é tudo que começa e termina com venda, e sim com boa venda. Você pode faturar bilhões com markup errado e ainda assim quebrar, porque a margem não cobre impostos, custos variáveis e fixos.

Ele conta, como experiência própria, o caso da Hidrogen, empresa de higiene que ele diz ter feito parte no passado: o produto competia com a Johnson & Johnson com qualidade e embalagem fortes, pagava royalties à Disney e ainda assim tentava cobrar o mesmo preço da concorrente. Resultado, segundo ele: faturamento de R$ 45 a 50 milhões com EBITDA negativo. A lição é que preço de mercado define o teto; o custo de aquisição precisa ser administrado para baixo.

As margens de referência citadas no episódio são declarações do convidado, com valores por setor que variam muito. Use a tabela abaixo como mapa de conversa, não como benchmark auditado:

| Setor | Margem líquida citada | Leitura do convidado |
| --- | --- | --- |
| Supermercado | até 5% | Não pode errar |
| Varejo farmacêutico | 3 a 4% | Margem apertada |
| Frigorífico | 2 a 3% | Alta sensibilidade a erro |
| Educação e cosméticos | acima de 20% | Ainda considerada baixa pelo convidado |
| Consultoria dele | acima de 50% | Espaço para erro |

A síntese dele é que margem alta funciona como proteção contra erro, e ele chama isso de proteção contra o imprevisto: se você erra uma decisão, a margem absorve o impacto sem matar a empresa. Em um país com Selic alta e custo Brasil elevado, qualquer negócio com margem fina não tem esse colchão.

A regra de bolso que ele propõe para produtos é: o mercado aceita pagar quanto? Fixe esse teto e trabalhe o custo de aquisição até sobrar margem suficiente depois de impostos e CMV. Se a conta não fecha, o produto precisa mudar de fornecedor, de formato ou de posicionamento, não de preço apenas.

## Ego, vaidade e crescimento sem estrutura

O risco menos tangível, mas frequente em empresas grandes, segundo Lásaro, é a vaidade do dono conforme o faturamento cresce. O fundador que criou o negócio do zero começa a achar que ninguém sabe mais do que ele, para de ouvir, de inovar e de pedir ajuda. Para ele, ego e arrogância funcionam como antídoto da inovação.

O sintoma operacional aparece quando a empresa passa a tomar crédito para cobrir capital de giro de forma recorrente, ainda crescendo em faturamento. Isso indica que a operação gera caixa negativo de forma estrutural, e a dívida apenas adia o reconhecimento do problema.

Em um episódio citado por ele, o dono assusta com dívida alta, decide parar de pagar impostos para melhorar o caixa e agrava a situação em duas frentes ao mesmo tempo. A moral, na leitura do convidado, é tratar a causa antes de recorrer a crédito ou a sonegação.

## Gestão de pessoas, nova geração e cabeça de dono

Sobre a nova geração, Lásaro rejeita a generalização de que jovens são fracos. Para ele, sempre existiram pessoas esforçadas e pessoas vagabundas em qualquer idade. O que mudou, na análise dele, é o contexto: parte da geração Z cresceu vendo na internet a mensagem de que o mundo é fácil e que inspiração basta, sem transpiração.

Ele também joga parte da responsabilidade de volta para os empresários: a geração atual é filha da geração anterior, e culpar apenas os jovens é desculpa. Cultura forte, plano de carreira e remuneração digna atraem quem quer construir junto, independentemente do ano de nascimento.

## Recrutamento contínuo e meritocracia por área

A primeira prática que ele defende é o recrutamento contínuo. Time é como uma seleção: montar, desmontar e remontar faz parte do trabalho eterno de qualquer empresa. Ele relata entrevistar pessoas em contextos informais, como jantares, e transformar qualquer boa interação de atendimento em uma entrevista não anunciada.

A segunda prática é checar referências na frente do candidato, ligando para ex-chefes e perguntando se recontratariam a pessoa. Ele conta ter contratado alguém com histórico difícil depois de ouvir a explicação completa e ter acertado, o que reforça a ideia de dar direito de resposta antes de decidir.

Sobre meritocracia, ele separa níveis. O que funciona na diretoria não se aplica de forma idêntica ao chão de fábrica, mas mérito existe em todas as áreas: o funcionário que cumpre o básico pelo qual foi pago já se destaca em muitos contextos e merece caminho de carreira.

## Cabeça de dono: hábito e atitude, não cargo

Cabeça de dono, para Lásaro, é autorresponsabilidade transformada em hábito diário, algo possível em qualquer função. O colaborador que cumpre o próprio dever com primazia, chega no horário e executa com qualidade já demonstra essa postura, mesmo sem o CNPJ no nome.

Ele conta a história de uma vendedora de concessionária que, ao descobrir que o cliente era um executivo com potencial de compra, organizou por conta própria o envio do carro de teste drive até a casa dele, pediu autorização ao gerente e fechou a venda. Ele diz ter contratado essa profissional depois desse episódio, e ela teria ficado cerca de quatro anos com ele. É o exemplo prático que ele usa para definir a postura.

A implicação para quem quer crescer: pense como dono para um dia ser dono. Quem faz sempre as mesmas coisas, na visão dele, recebe o mesmo dinheiro e o mesmo futuro; mudar o resultado exige mudar a forma de agir e de pensar.

## FAQ: perguntas diretas sobre como não falir uma empresa

- **Contratar amigos e familiares quebra a empresa?** Não automaticamente. O problema, segundo Lásaro do Carmo, é contratar pela confiança em vez de competência em posições críticas como financeiro e fiscal. Afinidade não substitui técnica.

- **O que é capital de giro na prática?** É o caixa operacional necessário para manter a operação: despesas do mês, impostos, folha e custo da mercadoria vendida. O que sobra desse giro é que pode ser investido ou distribuído ao dono.

- **Como saber se estou precificando errado?** Compare o preço que o mercado aceita pagar com o custo total de aquisição, incluindo impostos e CMV. Se a margem depois disso não cobre fixos e ainda sobra algo, o markup está errado e vender mais só acelera o prejuízo.

- **Margem alta protege contra erro?** É a tese do episódio. Margem folgada dá colchão para errar uma decisão sem matar a empresa, enquanto margens de 2 a 5%, comuns em varejo e commodity, não perdoam deslizes de gestão.

## Do podcast para o artigo: transforme a sua conversa em conteúdo

A lição central da conversa com Lásaro do Carmo é que gestão se aprende com exemplos concretos, e não com frases de efeito. Se você acompanha conteúdos em vídeo, de podcast empresarial a canais técnicos como o do Gustavo Dev Doido, provavelmente já acumulou horas de insight que ficam presas no formato de áudio, difíceis de buscar, citar ou aplicar depois.

É exatamente esse o tipo de conteúdo que o [Skalablog](https://skalablog.com) ajuda a transformar: você cola a URL de um vídeo do YouTube, o conteúdo é transcrito e convertido em um artigo estruturado, pronto para revisar e publicar. Conhecimento que estava preso na fala passa a existir também em texto, com títulos, seções e respostas diretas.

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Se a conversa de hoje deixou algo claro, é que o que separa quem cresce de quem quebra raramente é sorte. É método documentado, revisado e aplicado. Transforme o que você assiste em algo que você pode reler, citar e colocar em prática.

[Source video](https://www.youtube.com/watch?v=Coov_BDnnZk)