Como as compras coletivas no Brasil foram à falência

Mais de 1 milhão de cupons por mês: esse era o ritmo do Peixe Urbano no auge das compras coletivas no Brasil, em 2011. Quatro anos depois, o setor já enterrava dezenas de empresas. Entender por que um mercado bilionário desabou tão rápido ajuda a enxergar os limites de qualquer negócio sustentado só por desconto.

O que foram as compras coletivas no Brasil

As compras coletivas no Brasil foram sites que vendiam vouchers com descontos de 50% a 90%, ativados só quando um número mínimo de compradores fechava a oferta. O modelo começou nos Estados Unidos, desembarcou por aqui em março de 2010 com o Peixe Urbano e dominou o e-commerce brasileiro até cerca de 2012. Depois, entrou em colapso por causa de serviços descumpridos, parceiros no prejuízo e um volume de reclamações que levou o setor ao Procon-SP. O último grande nome do período, o próprio Peixe Urbano, quebrou em janeiro de 2021.

Como funcionava o modelo de compras coletivas

A mecânica era simples e por isso se espalhou tão rápido. O site fechava parceria com um restaurante, um salão ou um hotel e oferecia um desconto agressivo, condicionado a uma meta de vendas em geral em 24 horas. O fluxo básico era este:

1. O estabelecimento acordava uma oferta com desconto alto, por exemplo uma pizza de R$ 35 por R$ 9,90.
2. O site publicava a oferta por tempo limitado, e ela só era ativada ao atingir o número mínimo de compradores.
3. O cliente pagava direto ao site, que retinha uma comissão de 30% a 50% e repassava o restante ao parceiro.
4. O consumidor apresentava o voucher impresso no local para consumir o serviço.

O ganho do site vinha da comissão sobre cada cupom. O argumento de venda para o parceiro era transformar desconto em fluxo de clientes novos. Na prática, os dois lados sentiram o peso desse arranjo, como você vai ver adiante.

A origem: Groupon, e a chegada do modelo ao Brasil

O conceito nasceu nos Estados Unidos em 2008, quando Andrew Mason criou o Groupon em Chicago a partir da ideia de juntar muita gente para barganhar descontos. A empresa cresceu em ritmo explosivo, planejava faturar US$ 500 milhões já em 2010 e chegou a recusar uma oferta de US$ 6 bilhões do Google, segundo o próprio relato histórico amplamente divulgado à época.

A versão brasileira começou com Júlio Vasconcelos, brasileiro que trabalhava nos Estados Unidos e viu a febre de perto. Com os sócios Alex Tabor e Emerson Andrade, ele lançou o Peixe Urbano no Rio de Janeiro em março de 2010, o primeiro site de compras coletivas do país. O Groupon chegou ao Brasil em junho do mesmo ano, inicialmente com nome local antes de assumir a marca global.

O crescimento foi imediato. O Peixe Urbano chegou a vender mais de 1 milhão de cupons por mês, e a própria empresa contava casos como o de uma iogurteria no Rio que tinha meta de 50 unidades e vendeu 23.000 em 24 horas, segundo relato do fundador na época do boom.

O auge de 2011: mais de R$ 2 bilhões em um ano

Em 2011 o setor viveu o pico. Em menos de um ano, surgiram mais de 1.000 sites de compras coletivas no país, e o mercado movimentou mais de R$ 2 bilhões só no Brasil naquele ano, conforme dados da época citados em reportagens sobre o setor.

Entre os concorrentes que dividiram esse mercado, alguns nomes definiram a época:

Empresa	Destaque na época	Desfecho
Peixe Urbano	Mais de 1 milhão de cupons/mês	Vendida à Baidu em 2014; falência em 2021
Groupon Brasil	Recorde de cadastros e forte marketing na TV	Saiu do modelo de compras coletivas
ClickOn	Investimento pesado; Organizações Globo com 40%	Processos judiciais e desaparecimento
Compra Fácil	Terceiro maior e-commerce do país em 2011	Quebra com dívida de quase R$ 600 milhões

O Groupon informou na época que suas ofertas geraram uma economia de R$ 275 milhões para os brasileiros só no primeiro ano, e a empresa registrou mais de 1 milhão de novos cadastros em um único dia. São números divulgados pela própria companhia, não auditoria independente.

Por que a experiência do consumidor piorou

O consumidor foi o primeiro a sentir os problemas. O desconto atraía multidões que os estabelecimentos não conseguiam atender, e o atendimento mediano virou reclamação padrão. Os relatos mais comuns se repetiam:

• Filas enormes e recusa de atendimento no dia, com o cliente obrigado a voltar outra vez.
• Produto ou serviço inferior ao anunciado, como limpeza de pele feita com produtos básicos ou porções menores para quem chegava com voucher.
• Overbooking em hotéis-fazenda, com mais estadias vendidas do que quartos disponíveis.
• Estabelecimentos que fecharam as portas com cupons válidos na mão, deixando consumidores sem reembolso.

Houve caso emblemático levado à justiça: uma consumidor comprou pelo Groupon um voucher de R$ 2.100 para buffet de aniversário de 5 anos do filho, o serviço não foi prestado na data e o caso chegou ao então secretário nacional do consumidor. Reclamações contra o Groupon lideraram o ranking do Procon São Paulo, com alta de 40% só no primeiro semestre de 2012, segundo o órgão.

Por que os estabelecimentos também perderam dinheiro

Do lado do parceiro, a conta não fechava. Um restaurante podia dar 90% de desconto ao cliente e ainda pagar cerca de 40% de comissão ao site, operando cada venda de voucher no prejuízo. A promessa era recuperar a margem com clientes fiéis que voltariam pagando preço cheio.

Essa promessa raramente se confirmava. A maioria dos compradores de cupom não voltava, seja pela experiência ruim, seja porque nunca pagaria o valor cheio daquele produto. No fim, o voucher funcionava como publicidade cara: o estabelecimento pagava para trabalhar, e o cliente de cupom dificilmente virava cliente recorrente.

O colapso: o destino de cada empresa

A partir de 2012 o setor entrou em queda livre, com reclamações subindo mais de 100% em um ano segundo o Procon, ações judiciais e a justiça passando a responsabilizar os próprios sites pelos descumprimentos. Em 2014, o Groupon global admitiu que o crescimento era insustentável, no auge de uma enxurrada de processos.

O desdobramento de cada empresa mostra a velocidade do colapso:

• Peixe Urbano: comprada pela chinesa Baidu em 2014; três anos depois, vendida a um fundo mexicano que já controlava o Groupon Brasil. Tentou virar e-commerce e carteira digital, acumulou dívidas de mais de R$ 50 milhões e pediu recuperação, com vendas despencando de R$ 1,5 milhão para menos de R$ 100 mil na pandemia. Fechou em janeiro de 2021.
• Compra Fácil: quebrou deixando dívida de quase R$ 600 milhões.
• ClickOn: respondeu processos por ofertas não cumpridas e sumiu do mercado.
• Groupon Brasil: abandonou o modelo original e migrou para e-commerce e experiências.

O modelo raiz, com número mínimo de compradores ativando a oferta, praticamente desapareceu. A lógica de juntar demanda para dar desconto sobreviveu em marketplaces e aplicativos de delivery, hoje dominantes. Júlio Vasconcelos migrou para um fundo de investimentos, e Alex Tabor fundou uma empresa de pagamentos.

Perguntas frequentes sobre as compras coletivas

• Quando começaram as compras coletivas no Brasil? O Peixe Urbano lançou o modelo no país em março de 2010, no Rio de Janeiro. O Groupon chegou em junho do mesmo ano, e em menos de um ano já existiam mais de 1.000 sites do ramo no Brasil.

• Por que as compras coletivas no Brasil fracassaram? O modelo combinava descontos insustentáveis para o parceiro, comissões de até 50% para o site e atendimento que não acompanhava a demanda. Vouchers descumpridos geraram enxurrada de reclamações no Procon e ações judiciais a partir de 2012.

• O Peixe Urbano ainda existe? A empresa quebrou em janeiro de 2021, após acumular dívidas de mais de R$ 50 milhões e ver as vendas caírem para menos de R$ 100 mil na pandemia. Antes, foi comprada pela Baidu em 2014 e depois por um fundo mexicano.

• Compras coletivas e cashback são a mesma coisa? Não. Na compra coletiva, o consumidor pagava antecipado por um voucher de serviço específico, com risco de não usar. No cashback, parte do valor pago retorna ao cliente depois da compra, sem depender de oferta ativada por meta de vendas.

• O que substituiu as compras coletivas? Marketplaces e aplicativos de delivery absorveram a lógica de desconto com escala, mas sem a etapa do voucher impresso e da meta mínima de compradores. O modelo original de cupom coletivo praticamente desapareceu do mercado brasileiro.

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